Elf jaar kan in de techwereld als een oogwenk voelen. Of als een tijdperk. Op 10 augustus 2015 deed Google iets wat weinig bedrijven aandurven: het reorganiseerde zich van binnenuit, scheidde zijn winstgevende kern van een portefeuille van gedurfde experimenten en gaf daarmee geboorte aan Alphabet.
De stap kwam in een eenvoudig maar beslist schrijven van Larry Page en Sergey Brin. Zij brachten structuur aan in wat eerder een alles-onder-één-dak operatie was: zoekmachine, advertenties, YouTube, Android, Chrome en clouddiensten aan de ene kant; zelfrijdende auto's, levenswetenschappen en futuristische connectiviteitsprojecten aan de andere kant. Het doel was eenvoudig, al ambitieus: duidelijkere financiële lijnen creëren, managers ruimte geven om zich te concentreren, en ruimte bieden aan risicovolle, ambitieuze projecten om te groeien zonder het winstgevende onderdeel in elk risico te betrekken.
Sundar Pichai, die al toezicht hield op belangrijke Google-producten, werd CEO van Google. Larry Page nam de leiding over Alphabet. Beleggers waardeerden de helderheid; de aandelen stegen diezelfde dag met meer dan zes procent. Het was een bedrijfscorrectie die veel weg had van een belofte: transparantie en discipline moesten samengaan met gedurfde innovatie.
Wat er daarna gebeurde leest als een gemengde portefeuille. Sommige inzetten pakten goed uit. Waymo ontwikkelde zich tot een van de meest geavanceerde bedrijven voor zelfrijdende auto's ter wereld. Google Cloud klom naar de top van de cloudproviders en maakte van een enterprise-aanpak een strategische ruggengraat voor het bedrijf. Andere ondernemingen slaagden er niet in een duurzaam verdienmodel te vinden (Loon en Stadia zijn de meest zichtbare slachtoffers), maar die mislukkingen veroorzaakten minder nevenschade, juist omdat de structuur hen isoleerde.
Die scheiding veranderde de prikkels. Dochterondernemingen konden zich richten op langetermijnonderzoek en productexperimenten zonder elk kwartaal onder druk te staan. Leiders konden worden beoordeeld op passende maatstaven, of het nu omzetgroei voor Google Zoeken en Advertenties betrof of technische mijlpalen voor een robotica- of biotechnologieafdeling. Kortom, Alphabet schiep een houdstermaatschappij die verschillende soorten werk verschillend behandelde.
Elf jaar later is het Alphabet-experiment meer dan een voetnoot geworden. Het is een blauwdruk voor hoe omvangrijke techbedrijven stabiele inkomstenbronnen kunnen balanceren met speculatieve inzetten. Het laat zien dat je risico kunt institutionaliseren, het ruimte, financiering en bestuurskaders kunt geven, en toch de onderdelen van het bedrijf kunt beschermen die het draaiende houden.
Wat is de conclusie? Structuur is belangrijk. Strategie is belangrijk. Maar misschien is de meest wezenlijke les van culturele aard: geef ambitieuze projecten de ademruimte om snel te falen en nog sneller te leren, en het bedrijf als geheel wordt daar sterker van. Gaan meer techgiganten het Alphabet-spelboek overnemen? Houd het goed in de gaten; het volgende decennium zal het uitwijzen.
.webp)
Laat een reactie achter
Reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste.